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GROUPTHINK E LE DECISIONI FOLLI DEL CORPO DIRETTIVO

Quando guardiamo alle scelte scellerate del Corpo Direttivo nel corso degli anni (come l’incomprensibile presa di posizione sulla questione pedofilia, l’intestardirsi su alcune date e dottrine che non reggono più come quella della generazione, la continua mancanza di trasparenza finanziaria, eccetera) ci chiediamo: come è possibile che non si rendano conto che queste politiche li stanno penalizzando sotto tutti i punti di vista? Sono ostinati, orgogliosi o semplicemente “non ci arrivano”?


Lo psicologo sociale Irving Janis (1971) si è domandato quali processi avessero portato alcuni presidenti degli Stati Uniti (insieme ai loro staff) a prendere certe decisioni. Così comincio ad analizzare alcune procedure di decisione che portarono a clamorosi e disastrosi fallimenti: l’attacco a Pearl Harbor, l’invasione della Baia dei Porci, la guerra del Vietnam, il lancio del Challenger.


Janis notò che i gruppi si preoccupano maggiormente di raggiungere un consenso piuttosto che di prendere la decisione giusta. Denominò questo fenomeno groupthink o pensiero di gruppo.


Quali sono le cause del pensiero di gruppo?


  • è coeso e tende a rifiutare i membri dissidenti

  • ha una struttura particolare: oltre a essere isolato da punti di vista diversi dal proprio, i membri condividono retroterra culturale e punti di vista simili, sono guidati da un leader che segnala apertamente la decisione che preferisce

  • vive situazioni stressanti e si trova a dover prendere una decisione sotto pressione e a volte in tempi rapidi


Il pensiero di gruppo porta a sopravvalutare il gruppo, sviluppando un eccessivo ottimismo che rende ciechi nei confronti dei segnali di avvertimento e pericolo.

I membri del gruppo credono di avere una moralità intrinseca. Inoltre altri processi che mirano al consenso e all’unanimità sono:

  • autocensura, i membri del gruppo tendono a soffocare i propri pensieri dubbiosi.

  • illusione di unanimità, il consenso del gruppo viene spesso espresso per conformismo pubblico (Asch) e non per adesione interiore.

  • pressione diretta sui dissidenti, chi esprime malcontento è avvicinato e invitato a pensare come membro del gruppo di cui è parte, il consenso diviene così ulteriormente “inquinato”

  • autosorveglianza, alcuni membri del gruppo possono proteggere gli altri da informazioni indesiderate che potrebbero distruggere la fiducia nel consenso o mettere in dubbio la moralità del gruppo.

Come si possono contrastare questi processi? Janis individua alcune strategie:

  • evitare l’isolamento del gruppo, per esempio contattando persone ed esperti esterni al gruppo, che favoriscano uno scambio di opinioni e di visioni al fine di evitare una contaminazione da preconcetti.

  • incoraggiare un atteggiamento mentale critico e favorire attivamente il dissenso, per esempio istituendo un’apposita figura detta “avvocato del diavolo” al fine di cercare alternative e far emergere e valorizzare le differenze.

  • ridurre al minimo l’intervento del leader, incoraggiando l’autocritica senza aver paura di esprimere i propri dubbi e le proprie obiezioni. 


Queste dinamiche gettano luce sui motivi che portano il Corpo Direttivo a quelle decisioni distruttive a cui abbiamo accennato in precedenza.

Pensiamo all’eccessivo ottimismo circa il proprio gruppo, di cui parla Janis e che si riscontra anche nei gruppi dirigenziali politici e nei gruppi manageriali. Ad esempio, la convinzione inattaccabile e indiscutibile “Siamo il popolo di Dio” genera un senso di superiorità rispetto all’outgroup che (per usare il linguaggio di Janis) “inquina” il pensiero e le decisioni. Ne consegue che “gli altri sono brutti e cattivi” e “noi abbiamo la benedizione di Dio, perciò riusciremo”.

Il dissenso non è ammesso. Chi ha partecipato ad adunanze tra anziani, ad esempio, sa che la ricerca di una decisione unanime è l’obiettivo principale. Quindi non è ammesso il confronto con membri esterni al gruppo (come suggerito da Janis) al fine di favorire pensieri divergenti. Il Corpo anziani si riunisce solo a porte chiuse, così come fanno il Comitato di Filiale e il Corpo Direttivo. E gran parte di quello che si discute in queste adunanze resta a esclusivo uso interno dei membri del corpo. Basti pensare alle decisioni circa luoghi e orari delle adunanze che vengono prese senza alcun consulto dei proclamatori delle congregazioni. La giustificazione che legittima quelle decisioni è che il Corpo si è riunito “sotto preghiera” quindi ha la guida di Dio.

Ridurre al minimo l’intervento del leader, dice Janis. Inutile negare che anche nei Corpi summenzionati ci sono sempre figure più carismatiche, capaci di catalizzare l’attenzione e il consenso circa le decisioni finali. Nei Corpi anziani questo ruolo è spesso rivestito dal coordinatore del Corpo.

Adesso tocca a voi: unite i puntini.